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“七匹狼”——周少雄

来源:    发布时间:2012-10-29 17:01:19    浏览次数:2886

七匹狼董事长周少雄:在下一盘很大的棋 

今年48岁的周少雄,不算是一个理想主义者,他具备大多数晋江籍企业家的特质:出身草根,长于等待和忍耐。让七匹狼发展速度慢下来,在周少雄看来,则是静下心来思考企业真正应该循着一个什么样的逻辑,从而得以健康生长。  

今年春天,七匹狼董事长周少雄频频出现在T台,以及各种影视圈名流们出入的活动和秀场,像一个真正的娱乐明星。他管华谊兄弟董事长王中军叫“中军”,语气中透着亲切。在接受采访的间隙,又忙不迭打电话过问给导演协会提供服装的事。

亲密接触影视圈,是周少雄下的很大一盘棋中的一个落子。从2012年开始,七匹狼与华谊兄弟全面合作,从影视广告到明星代言、走秀等。这被外界评价为迄今为止服饰企业与影视圈最大宗的整合传播。

不过下这盘棋并不是为了要凭借传播效果“大干快上”,像许多身处蛮荒时期的企业那样,迅猛增加业绩扩张规模。

恰恰相反,周少雄几乎不愿意谈及2011年的业绩。尽管在许多股评人士眼中,七匹狼去年的净利润为4.1亿元,同比增长46%,增速较2010年提升7个百分点,称得上一份靓丽的成绩单,“我们现在不是从业绩的角度去求发展,我们在有意控制自己发展的节奏。”

让速度慢下来,在周少雄看来,需静下心来思考企业真正应该循着一个什么样的逻辑健康生长。有的已经有了答案,比如在品牌方面,消费者正处在一个升级换代的阶段,“现在是消费者的沉淀期。”同时也是七匹狼的沉淀期,“我更关注的是品牌给予消费者的导向和价值。”但仅有品牌这个着力点还不够,“还包括服务体系、终端等,这是一个很细致的系统工程。”

把握时机的秘密

实际上,改革的念头酝酿已久。

用周少雄的话来说,进入男装领域,远非处心积虑选择的结果,“我们当初其实没有那么多的思考,接触什么就做什么,人生中有些事情是可以设计的,有些事情是自然而然的。”从做茄克开始,20多年来,七匹狼始终瞄准了商务休闲男装的细分定位。

周少雄的思维很跳跃,愿意琢磨事,有时候闲下来,他会有意无意将服装业的发展趋势和七匹狼的发展历程做一个对比,“刚创业的时候,我们对服装时尚的理解是模糊的。人们认知的是品牌知名度。”当时的品牌传播环境比较简单,一句响亮的口号就能让人记住一个品牌,所以他提出了励志的品牌风格,用过“奋斗无止境”、“做强者”等口号,周少雄希望七匹狼不仅仅成为穿在身上的衣服,也是可以共享的价值观,激励奋斗的动力。

但他的洞察仍略显超前。以2000年为分水岭,之前的男装市场,其实消费者仍以买产品为主,远远到不了买品牌文化或价值观的程度。2000年以后,这种态势在悄悄发生改变。人们度过了求生存的阶段,新富阶层大量出现了,老百姓生活稳定了,开始关注旅游、重视生活的品质,“大家不再从单一奋斗的角度去理解生活的意义,那么奋斗的目的是什么?是为了生活得更有意思。”

周少雄并没有急于在2000年前后马上改变七匹狼的品牌诉求和产品,去迎合消费趋势的变化。有人喜欢前瞻性的决策,有人选择慢半拍,他显然属于后者。思考和观察了数年后,2005年,七匹狼才更换了新的广告语,“男人,不止一面,今天你要秀哪一面?”品牌诉求趋向文化和价值观的表述,产品品质也同步提升。从2006年春夏新品上市起,七匹狼与日本东丽、帝人等知名集团合作,开始步入功能性产品的领域,用高性能面料制造高品质产品,变得更时尚,色彩更绚丽。

企业家决策的风险在于对时机的把握,周少雄告诉《经理人》自己慢半拍背后的原因,浸淫男装几十年,他发现一个规律,中国的男性在着装的形象和品味上,和时代不一致,比女装发展得略慢。“你看,解放前,男人多数还是比较在乎衣服的品味、样式,但后来因为历史因素,断代了,改革开放后,男装有一个重塑和整理的过程。现在则是沉淀期,大家开始选择。”生活品质提升,使得男装开始注重时尚、品质,要升级换代,这才给偏重时尚的男装在衣柜中腾挪出一个发展的空间。

有时候,慢的优点是增加决策的准确性,七匹狼按照商标颜色划分为红、绿、黑,面向时尚、精英商务男士的黑标在2011年才大张旗鼓推向市场。由于推出时机恰当,定位准确,仅2011年的销售额就急剧攀升,占据了总销售额的20%以上。

但周少雄承认自己有时也会激进。上个世纪90年代,由于在房地产项目上投入大量资金,再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根,七匹狼在资金周转上遇到非常大的困难。那几年周少雄整天都在为资金发愁,七匹狼基本处于调整阶段,苦苦地支撑着。2007年~2008年,七匹狼出台了许多鼓励开大店开强店的政策,结果金融危机后,在高租金和高成本中苦苦挣扎。

成长中隐秘的痛,让他收获了一句忠告:不要急于求成,并不是想到就能马上做到。

危机考验

金融危机对于纺织企业来说可谓灭顶之灾,七匹狼也受到了部分影响,但2009年的年报显示,七匹狼当年实现净利人民币1.91亿元,同比增长25.11%;营业收入19.87亿元,同比增20.25%。为何在经济环境恶化时,七匹狼仍能保持业绩平稳增长?

除了原材料成本提升较快,危机给七匹狼的渠道发展造成了很大的压力,“2008年至2010年,店铺租金上涨得较快,大家都比较迷茫;再一个因素,我们比较稳健和低调,不清晰时期,的确看不清楚金融危机对市场有多大的破坏力。”因此,周少雄干脆放慢了规模化扩张的脚步。

在渠道扩张方面,将其之前进行的“扩大店铺计划”在2009年缓行。七匹狼每年有两次订货会,但是在遭遇了经济危机之后,周少雄马上制定出相对灵活的经营策略,在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力,对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下,根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同,在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力,还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。

在市场低迷时,七匹狼对“大客户制度”和“生活馆推进制度”都采用了延缓的策略。考虑到启动“生活馆制度”需要租用大面积的地段,而高昂的租金、建设设计费用及其他费用则会成为一笔不小的支出,从股东利益和公司经营效益等方面考虑,七匹狼集团没有盲目扩大生活馆经营范围,运用延缓策略来应对较为停滞的大环境,从而未造成资金在其他方面的短缺情况。

为了规避风险,七匹狼重点保留实力较为雄厚的省级代理,适度下放管理建议权限给代理商,请代理商综合评定本地经济实力和发展趋势,他们也给予了七匹狼许多度过危机、挖掘新利润的建议。

与七匹狼形成鲜明对比的一个同行是美特斯邦威,其2009年营业利润同比下降29.95%,利润总额同比下降22.38%,造成美邦业绩下滑的主要原因是激进的扩张政策逆市而上。据悉,该年美邦共投资了6亿多元购买许多5000平米以上的超大店面,并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的经营上。

“关的店和开的店基本持平,店面租金和人力成本都在上升,公司以夯实基础为主,重点提高店面的盈利能力。”周少雄的思路,和一个流传甚广的炒股故事异曲同工:一位老奶奶被发现十年来在股市上斩获颇丰,少有失手,别人问其诀窍,老奶奶说,根本就没有诀窍,无非是不贪心,行情不好就撤,见好就收,好比下雨天打伞,晴天戴帽一样。

危机中的速度是快还是慢,其实拼的是对外部环境的了解,对自身能力的参悟,这是常识,但知易行难。因为企业做到一定的规模和基础,很难控制住对扩张的渴望,企业的发展本质是嗜血的,对于周少雄来说,七匹狼如果要追求扩张速度,有很大的释放空间,“我们的知名度和客户的认同程度比较高,有条件发展更多的经销商,销量很容易就上去了。但我们现在要保持合适的增长速度和增长的质量,这首先是对渠道的控制,不能盲目开店,要注重生存的可持续性和整体的发展。”

精细化挑战

对中国绝大多数草根民企而言,渠道控制是一个永恒的话题,在公司战略中,它的重要性不亚于生命,娃哈哈、安踏、雅戈尔这些不同地域的民企代表,在最近几年中都不约而同操刀变革渠道。

晋江的服装帮中,七匹狼较早实施了经销商代理制,早期的效果很突出。但周少雄告诉《经理人》,这种模式只管“批发”,至于商品到了终端卖得好不好,顾客体验如何,七匹狼无从得知。他认为,七匹狼的品牌特质,“不是就时尚去做时尚,应该是品牌和门店、服务体系形成一个系统,来表达文化和对生活方式的引导,这是一个很细致的系统工程,需要精密的管理力达成。”

很明显,周少雄并不甘心成为一个最大的服装制造商,他要成为中国最大的服装零售商。而实现从服装生产商向渠道商的品牌转型,必然要着力于改革传统零售渠道,加强控制力。这是七匹狼精细化管理中最重要的一环。

2006年,七匹狼开始了渠道变革的长跑之路,不惜血本与国际知名的管理公司IBM、Oracle等合作,借助国外先进的管理理念,通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。

周少雄最满意的是这套终端运营系统已全部上线完成,不过,硬件设施只是万里长征的第一步。他坦承,达到理想中的精细化管理,挑战来自于两个层面。

2012年开始,七匹狼与华谊兄弟全面合作,被外界评价为迄今为止服饰企业与影视圈最大宗的整合传播。

原来的渠道中,如果供应链上的中间环节不能增值,如物流和资金层面的管理,由于原来的服务机构无法覆盖这么大的面积,最终可能被信息系统取代。借助信息化手段,供应链节点的效率可提高20~30%。但为适应新体系,人员需要培训,渠道内公共关系需要协调,“毛利率肯定会下降”。为了夯实基础,周做出了一个令同行咂舌的大胆举动,七匹狼短期内让利于代理商,使得公司的短期利润率略低于竞争对手。他有充分的理由这么做:“解决原来渠道的问题,这有一个消化的过程。”

对于周少雄来说,批发转零售的另一个重大的挑战来自于终端运营者。“原来是自助餐,我弄一堆菜,代理商来了自己配菜就好,但这没有标准化的管控,终端管控能力偏弱,七匹狼没办法直达末端,而未来的管理模式是,七匹狼不一定自营终端,但必须实现终端动作一致,完全标准化。”迄今为止,他比较不满意的是,终端执行尚未达到预期,尽管系统已经全部安装到位,一些代理商各自经营,但缺乏对企业战略真正的理解。此前曾有人预测,七匹狼要完全实现标准化,必须加强自营店的比例,但从2011年年报来看,目前仍然是加盟店占大头。

周少雄预留了充足的时间,“标准化的过程是反复试验、检验和修改。”从2006年至今,已经过去5年了,但他没有失去耐心,“我不会选择冒进,因为你不可能让过去20多年存在的问题,在同一个时间,以同样的面孔出现。和国家宏观调控一样,需要试点,这是一个整合的过程。”根据历史因素和消费者的不同,有的渠道要保留,有的要转型,形象比较差的关闭。店铺则根据历史、时间长短、大小、不同的区位来进行梳理。比如在办公区,商务的调性就高,如果是旅游地区或步行街,休闲的调性就高,但较多的店铺会聚焦在时尚和经典的商务休闲定位,即黑标和红标的品类,绿标将渐渐淡出。

但在这场精细化管理革命中,周少雄难以回避厂商与代理商之间的矛盾。

渠道整合,不可避免要触及部分代理商的利益,“如果他们能抗得了变革的风险,又能赚钱,肯定是愿意的。如果理念不同,也不肯承担风险,迟早要被淘汰。”最后这一步实属不得已,他还是更愿意说服代理商。

今年48岁的周少雄,不算是一个理想主义者,他具备大多数晋江籍企业家的特质:出身草根,长于等待和忍耐。

在2011年的某一天拜访奢侈品集团Hugo Boss(雨果博斯)CEO  Claus-Dietrich Lahrs后,他觉得似乎抓住了自己想要的答案。

周少雄问对方:BOSS 20年的战略计划是什么?Claus-Dietrich的回答深具哲学范儿:“哪有20年的战略!我们看好一部分有需求的消费者,就持续不断地满足他们,坚持一百年,你就成功了。”

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